その２　経営側の要因　②

◆経営者の資質

日本では赤字を出した経営者の責任が、欧米に比べて軽いという指摘がある。

少し古いデータになるが、総務省が出した2012年時点の欠損法人割合の国際比較をみると、我が国は72％となっており、米（46％）、英（48％）、独（56％）、韓国（46％）と比べて高い値になっている。

日本の経営者には「サラリーマン経営者」が多く、このため何が何でも自分の代でコストを見直し、赤字を解消し、利益を上げ、黒字体質を作り上げるという気迫ある社長が少ないのかもしれない。

大企業であっても、一代で築き上げた大物社長の場合、後継者に経営トップとしての地位を譲っても、業績が悪化すれば、経営トップとして再登板することがあり、つい最近もそのことが新聞に報じられた。

◆取締役会

社長の側近で構成される取締役会。この取締役会が、社長が経営者のトップとして降りかかる難題に取り組み、意見の隔たりを調整しながら新たな方向に事業を向かわせ、企業のパフォーマンスを上げていくよう助言し、また監視していく役回りとして十分に機能すれば問題はない。

しかし「お飾り」であってはいけない。

生え抜きの取締役にあっては、自分が社長になった時のことを考えて現社長への諫言を遠慮してはいけない。

また、企業の外部から呼ばれた取締役にあっては、「名ばかり取締役」になってはいけない。他企業で名を上げた経営者、学識経験者、経営に明るい女性などを揃えたは良いが、リーダーとしての社長に取締役が苦言を呈すべきときに沈黙しては意味をなさない。

しかし、我が国では、これがなかなか難しい。

リーダーへ苦言を呈することはなかなか勇気が要る。近世では主君に諫言を呈した気骨ある側近が自害させられた例もあるほどだ。

そもそも、こうした苦言を呈する者は内部であれ、外部であれ、取締役に選任される確率は低いのではないか。

日本には「和をもって貴しとなす」という社会風土がある。相手を傷つけ、自分も傷つく「争いごと」を嫌うのだ。

◆人材と人財

次稿では、生産性の上昇を阻む要因として労働側の要因を考えるが、その前に、経営サイドが労働側、すなわち人材をどのように認識しているのか考えてみる。

経営の分野では「人材」ではなく、「人財」という用語を用いることがある。

しかし企業会計をみると、「人財」という用語が使われる割には、ヒトは資産ではなく費用として処理される。

従業員を大事に扱い、従業員の満足度が高い企業の生産性が高いとことは多くの調査結果が示している。大事に扱われた従業員はその企業への忠誠心を高め、仕事へのパフォーマンスが上がり、また自分の周辺の仕事にも目配せするようになり、会社への定着率も良いという好結果がもたらされるのだろう。

利益を出すのに、賃金を削るという「引き算」ではなく、従業員を大事にすることで企業の生産性が上がり、利益が上がるという「足し算」によって、結果的に賃金も上がるとの報告例が増えているのだ。

働く者を大事に扱うとはどういうことか。

イタリアのある村に、昼休みを十分に与え、企業内に劇場や図書館も設けることなどを通じ労働者に働く尊厳を与える企業があり、ここでの賃金水準は同業他社の2割増しという例が新聞に紹介されていた。アマゾン創業者のジェフ・ベゾス氏も視察に来たという。

これまでは企業の財務諸表や年次報告書ではモノ、カネに関する記述は豊富でも、ヒトに関する情報の掲示は手薄だった。しかし米国は2020年8月に人的資本に関する報告が上場企業に義務付け、人材育成の取り組みも投資家の判断材料としてのウェイトが増している。

かつては従業員の福利厚生に厚いのが日本企業の特徴であるというのが経済学・経営学の国際的な「通説」であったが、バブル崩壊を契機とする日本経済の長期停滞と共に従業員の福利厚生は目に見える形で削られていった。

労働力人口が減少している日本。現在、世界では外国人労働者の取り合いになっている。労働者を大事にする企業でなければ利益は上がらず、海外からも人は来てくれない。

（学23期ｋｚ）